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組織活力低下是建筑企業普遍存在的一個問題。建筑行業存在很多規模龐大的企業，但是企業達到一定的規模往往會出現決策效率低下、執行能力不高、靈活性不強等問題。筆者通過對組織活力較高的企業進行觀察和總結后發現，富有活力的組織是企業持續盈利的能力的核心，如何提升組織活力，是當今建筑企業亟待解決的問題。
建筑企業為什么要提升組織活力
從市場變化來看，近年來，中國建筑業市場競爭愈發激烈，從2016年開始，中國建筑業增速逐步下行，到2020年，我國固定資產投資逐步轉向平穩增長，建筑業市場增量不再，在這樣的市場環境下，建筑企業勢必要不斷創新，突破企業內部的局限，找到新的利潤增長點。
從工程領域技術革新來看，在時代的背景下，各個行業的發展都有賴于技術的革新，建筑行業亦是如此。長遠來看，技術是推動建筑行業發展與變革的中心要素。各種新興技術不斷涌現，如建筑3D打印技術、建筑機器人等，每一種新興技術的出現及運用都將給建筑行業帶來顛覆性的改變，而建筑企業則需要時刻準備好迎接并適應這些變化的到來，否則很有可能被市場迅速淘汰。盡管建筑行業具備一定的特殊性，但誰也不能保證柯達、諾基亞故事不會在建筑行業再次上演。
從變化的人口因素來看，近年來中國社會的人口結構發生了巨大的變化，人口紅利優勢不再，而傳統建筑行業對勞動力的依賴是非常巨大的。社會人口結構的變化為建筑行業帶來了新的挑戰。
在可預見的未來，變革是建筑企業發展的重要層面，組織必須能夠變革。要讓變革有效發生，企業各個層級的員工都需要能接受改變、認同改變，組織活力的重要性便由此凸顯。
如何定義一個有活力的組織
通過對華為、阿里、奈飛等組織管理案例的研究，筆者發現一個有活力的組織，其特點體現在以下幾個方面：
第一，能快速適應外部環境的變化。在做組織變革的方案時，我們可能認為很多調整看起來非常“微小”，的確，很多企業管理者都會問這樣的問題“我們在沒做改變的時候，企業運行的也還可以（盡管不是很卓越），既然如此我們為什么還要做出這樣的改變呢”。我們可以把組織比作復雜的適應性系統，就像生物體一樣，它們能自然而然地適應環境，否則就會死亡。只有當企業的自身能力與外部環境要求高度匹配的時候，企業才有可能實現卓越的績效。進化論告訴我們，有機體總是在自然地變化著，通常以極微小的變化方式來適應環境。有機體通過不斷探索什么是有益的，尋找營養的來源和適應的環境來尋求生存。企業也是如此。尤其在現今這個快速變化的環境中，企業的組織對外部環境的變化需要保持高度的敏感，才能成功應對并在外部實踐中學習并在未來蓬勃發展。
第二，具備持續創新的能力。創新是企業發展的的根本。對于一個企業而言，創新可以包括很多方面，如管理創新、文化創新、技術創新、制度創新、營銷創新等等。尤其在同質化競爭激烈的建筑行業，創新可以使企業脫穎而出。而企業的創新則需要各層級的人不斷學習，持續成長與進步。
第三，具有敏捷而迅速的反應能力。在一個新思想、新技術和新服務不斷涌現的世界里，快速做出行動至關重要，那些不能快速滿足客戶需求，不能抓住機遇，不能創新，不能削減成本和避免重大錯誤的企業很快就會倒閉。敏捷的組織能夠迅速果斷地應對整體市場條件的突然轉變，來迎接新的競爭對手的出現和改變行業的新興技術的發展。
建筑企業如何提升組織活力？
在組織架構足夠精簡高效的基礎上，組織適應能力的核心就是它與員工的關系，以及員工感受到“參與”組織及獲得財富的方式。激發員工的活力，就是激發組織的活力。可以激發員工活力的方式有很多，結合建筑企業實際，有哪些切實可行的方法呢？
首先是獲得員工對企業愿景和價值觀的認同。企業認同感，也稱組織認同，是指員工對企業各種目標的信任、認可以及樂意為之奮斗的程度。員工對企業的認同感能夠使企業的監督成本大大降低，員工可以根據自身的想法做事，而這些想法又與企業的價值觀一致，如此能極大提升員工的工作效率，為企業創造出更大的價值。企業認同感并不是簡單地讓員工認同企業的業績和規模，嚴格遵守企業的規章制度，而是讓員工認同企業的文化和價值觀，使員工和企業能夠實現精神上的統一和團結。
其二是可視化的員工價值。企業的愿景是靠企業員工共同努力來實現的，企業的管理者首先要承認員工的勞動對企業所作出的貢獻，同時要讓員工意識到自己所做的工作很重要。員工覺得自己做的事情很重要時，他們通常會感到動力且富有成就。
員工價值可視化的方式之一即是合理的授權。尤其是在這個時代，年輕的員工非常樂于追求“個人價值的實現”。在一個相對成熟的組織中，過于詳細的分工，上司命令式的管理，反而會阻礙員工的個人發展，當員工的發展需求被阻礙時，必定會削弱其對工作的熱情。此外，在授權的基礎之上要有相對應的激勵措施，讓員工感到自己的工作“被承認”。員工被鼓勵并與組織中的其他人有所關聯時，他們會形成志同道合的群體。為員工提供提升技能的機會也很重要，便于他們更有效地工作，獲得成就感。
其三，企業內部要有一定的競爭機制，脫離人才“死海效應”。人才領域的“死海效應”，是IT咨詢顧問布魯斯·韋伯斯特（Bruce Webster）在2008年提出的，原本用來解釋大型企業IT部門的人才流失問題。大型企業IT部門經常會碰到一個問題是怎樣能長久地留住杰出的IT工程師，他們發現，留不住最好的工程師的原因之一就是人才的“死海效應”。死海是一個鹽水湖，幾乎沒有生命存在，只有到了春季，大量淡水補充進來，海水咸度降低后才會短暫出現生命跡象。“死海效應”同樣存在于建筑企業，尤其是在一些民營企業之中，很多民營建筑企業會出現“家天下”的情況，企業人員流動率低下，企業內部競爭幾乎為零，員工“做一天和尚敲一天鐘”，導致企業發展停滯不前。
華為在末位淘汰制度上堅定不移，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工，每年各部門淘汰5%的比例絕不動搖，目的就是為了激活整個組織，消除“沉淀層”，讓一個大公司始終保持著小公司的活力。實行末位淘汰，讓一些落后的員工離開組織，也有利于保護優秀的員工，避免劣幣逐良幣的情況出現。
綜上所述，建筑企業的組織活力可以從人的角度出發，從激發員工主觀能動性的層面，激發整個組織的活力，從而提升整個組織的效率。
本文來源：建筑前沿
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